周其仁:最不幸的事情是市场回来的时候,你这家公司不在了,那多遗憾?民营企业艰苦奋斗那么多年,无论如何要苦撑到疫情过去
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本文为周其仁于佛山市工商联与南方日报共同举办的
“佛山制造:疫情下的市场突围”线上研讨会的发言实录

把握疫情特征
流量急挫,存量还在

我们现在要怎么对付这个疫情?可能还是要牢牢把握此次疫情的特点。这个疫情冲击非常大,都有道理,或者大萧条以来最厉害的,有说是二战以来影响最厉害的。但是这个疫情不是大战、也不是大萧条,我们不妨先把这三道线划开,也不是一般自然灾害。

大战是什么特点?比如二战。它把大量的存量,包括人口、基础设施和生产能力都打毁了。但流行病疫情不同、飞机在,铁路也没有毁,就是不飞了;火车在,医院、工厂、学校、城市都没有坏,飞机场也在。只是病毒传染引发恐惧。只好实施大规模隔离,增长指标严重下滑,经济流量急速减少。这个特点区别于大战。

疫情跟一般自然灾害也不一样。比如2008年汶川地震。也是毁掉大量基础设施,由此带来一个局部的、后续时间较长的灾后重建。病毒传染失控的后果是全球大范围发作、社会生活一旦重回常态,但只要实现隔离控制,市场就回暖,不会拖一条灾后重建的长尾巴。

最近有说大萧条的,但可以很肯定地说不同于大萧条。上个世纪30年代,何况美联储还错用了紧缩政策,各国央行想刺激需求,办法也不多,当严重的生产过剩发生时,欧美都实行金本位。现在哪里有金本位制?加上各国都把大萧条这门课来回修了多少遍,谁也不会危机当头搞紧缩。2008年检验了一回,这次看各国反应,哪家放水也不含糊,所以不会是大萧条。

我们还是要抓住这个疫情的特点来考虑应对。特点就是经济存量基本没有损坏。预后不良,但全球大范围流量急剧减少,恐惧蔓延。目前主要的办法就是隔离。这次是没病的也隔离,那次基本是隔离病例,而且与非典时期不一样。这对全球经济的影响就大了!互联互通达到前无古人地步,突然封国封城,还不人仰马翻?

现在看一些国家确诊病例数曲线开始变平,说明总要变平的。不确定的是变平以后到底是继续往下,抑或局部反弹?这个谁也不能确定,还是持续很长时间的平。在这个前提下,做不到多么可靠的预测,顶多划个大概的可能性区间。

这个可能区间的上限就是疫苗出来。地球人都打上疫苗,这事就过去了。今天的好消息是各国都被动员起来了,病毒逼人类团结,不管互相之间情绪多大。我觉得最暖心的是、合作攻关,我们国家的科学家与各国科学家都保持联系。这是根本希望所在,没有理由小看这个潜力。这是上限,疫苗开发成功。一旦走到这一步,经济存量都在,飞机都在,驾驶员开上飞机就走,市场还不回暖?

那下限值呢?那就是所谓“群体免疫”、特别是不知道要牺牲多少人,很无情,达成人类对新冠病毒有免疫能力,也不知道要过多久。这是极而言之的下限值,事实上没有那个地方能够做到无为而治,完全不干预,因为社会不可接受。

实际状况,反正还有一段难熬的时光,在这个上下限之间。

多划几道底线
准备对付最难看的那条

佛山的每家公司都不一样。苦撑苦熬,所以讲底线思维,每家企业不妨多划几道,调度一切力量,一定要准备对付最严峻的情况。

为什么值得苦撑苦熬?因为讲到底,终究会过去的,疫情再严重。我看到的医学专家之言、病毒也活不成,最富有启发的,没了宿主,真要把人类全部干掉,是归根到底病毒也很“理性”,它们寄生于人类。何况人类的理性总比病毒强大。发明技术,直到达成管控,总会研究原理,实施干预。所以,市场终究要回来的。唯一不确定的什么时候回来。

因此最不幸的。那多遗憾?民营企业艰苦奋斗那么多年,你这家公司不在了,无论如何要苦撑到疫情过去、市场回来的那个时候,是市场回来的时候。

所以我们不能自己哄自己,仔细看公司资源状况,怎么撑?要用你付得起的代价,让公司活下去,最低的底线要划在没有任何外援的基础上,究竟还能撑多久。什么叫活下去,还能接单,就是公司商号还在,还能请工人、购原材料、恢复生产。

80年代我们研究乡镇企业、所有工人回家,没有谁帮得了他,最后就是两三个人看厂,留一个壳子守着,给机器设备加上油、盖上布,“卷旗也不缴枪”,宏观不景气时。等到市场回暖、海绵重新吸水,订单一来,继续干。

当然今天在座的企业都不会到这一步。我是说最低的底线、如果有准备,还能撑,至少保生存、活下去。那就有希望。从这条底线再往上划、无非下限、上限,反正一条一条划,或者上下游有点支持,比如银行给一定授信,地方政府能减部分税费,地板、天花板。

家家有本自己的经。先求站得住、活下去。还有余。包括员工和上下游,自己站住了就要拉别人。企业拉两头就是拉自己,三足鼎立才站得稳。但不宜唱高调,有多大力使多大力。如果企业自己站不住,也没法帮上下游,就没法帮工人。

调整战略决策
重划起跑线,开始一场新的竞争

刚才听几家企业发言,重启经济也不是一点办法都没有,即使疫苗还没有出来,说明我们已从初期恐慌中开始冷静下来。

现在可以看到。多数人是没有问题的,在大规模高密度人群流动受节制后,只要把口罩戴得好、勤洗手、做好防护。人是有适应性的,其实在最严重的时候,经济流量也并没有完全停,超市都开着,快递小哥照样出勤,必需品都送到门口。老乡鸡一万六千员工,包括在医院门店坚持营业的,一个也没被感染。

当然、全球疫情先后不一,全球疫情带来的流量损害重、覆盖面宽,供应链齐不齐,物流通不通?刚才讲了,新的麻烦是,企业有没有订单?有订单的话。这对制造业构成一个特别的困难,因为制造业不是用当地原料生产来供应当地。中国制造业是在全世界采购零件部件,形成产品要卖到全世界去的。

要看到这个特征投射到制造业内各个产品、各个企业、各个板块,其影响的程度也很不相同。根据刚才几家企业介绍的情况,他们的主要经验是:

第一要把企业的决策思维调过来、就是重划起跑线。因为企业原来都有一个发展计划和目标、结果来了这么大一巴掌,增长目标已经公开承诺出去了,尤其是上市公司。怎么办呢?首先就是决策心理的调适。

要看到疫情是天大坏事。但是这坏事对大家都一样。你不好。再出发、再起跑,那咱们就重划一条线,就从这个新低点开始,同行其他人也不好,不管与去年同期比掉了多少,开始一场新的竞争。

比如刚才讲到一个行当的销售掉了90%,从这条线开始跑,同样的大灾大难,看谁有办法跑得好一点,谁比谁跑得快一点,那我们就从剩下的业绩划一条线。老是捆绑在疫情之前的增长惯性里解不开,就不可能有坚强的突围意志。

不要自我设限
内外需,能抓到手的都是好需


现在的经济信息非常地零散、从中捕捉机会,不断滚动地做小的天气预报,很难做市场预测,企业要收集自己和相关行当的局域情报。

这样的小天气预报靠谁来报?主要还是靠企业和行业。现在每个行业、每一家企业都要在前后左右收集局域情报。然后不断迭代地看未来。预测不了一年。看不到三个月看一个月,看半年也好,看不到半年看三个月。那也比完全蒙着眼睛摸好。

现在要特别当心、制造业企业不要自我设限。因为经济流量急剧下降后、到底向哪里去抓生存和发展机会,至关紧要。刚才听下来,就是要避免自我设限,我们就转内需,好像外需不行了。对佛山制造业企业来说。也可以来自国内需求,外需、内需这样的概念都太大,或者中国走出去公司的海外需求,实际上订单就是订单,更可以来自跨国公司在华生产的需求,可以来自海外需求。这个关口务实很关键,但问有单子能不能争得到、争到手的是不是做得了,不要人为划分内需和外需,但问是不是有效需求。外需内需,哪种需也帮企业维生存、帮企业用工人、帮企业求发展。

欧美国家疫情起的晚、不等于就平不下来,平的也晚。早晚平下来以后,他们就不过日子了吗?就真可能重建国别范围内的供应链了吗?怕是没有那么容易的。现在全地球人很多都闷在家里,传什么的都有,网上说什么的都有。但到了咱们多少年打拼的产品产业领域、我们自己来自多年经验的判断应该更靠谱。讲到头、就是回到冷战年代,国际贸易还是有的。

佛山制造业做了这么多年的全球贸易,哪怕世界上就剩一单外贸生意,积累了经验、行业知识和人脉,倒过来要有这么一个心理,那也应该由我来做。对不对?

最好的态度是不要管内需外需。需、重要;客户,重要;订单,重要。至于人家长什么样,民营企业在商言商,不重要,疫情之下求生存、谋发展,南方北方、国内国外,绝不要自我设限,哪个国籍不重要。

当然、不同的公司在这个问题上应有不同的格调。刚才有企业家不是问吗:要不要干脆转做口罩?大主意靠你们拿,我的看法是分情况,如果企业快没顶了,那能抓住口罩机会也不赖。但是德冠薄膜。有条件坚持企业的理想和战略目标,你可不能逮着什么做什么吧?你是有条件“奢侈”一点的,不宜随便分心,你们可是今年第一季度利润涨了80%多的,有条件沿着在原来行当中往更高品质去做、往更高端战略去想。因为你没有生存问题,是更好发展的问题。

每家企业情况不同。到底企业怎么定位?总要根据企业自己的情况。一般趋势是。逆势上行,越有条件想得长远、争取更高目标,“绝不要浪费一次危机”,越离开生存线远,把企业带到更高的高地。

去年我们一起在荷兰访问代尔夫特(Royal Delft)皇家陶瓷、中国造的瓷器供不到欧洲,起家时是面向向欧洲皇宫贵族转卖中国瓷器的,一直到今天,逼着他们用本地工匠加上从东方拿到的制作方法,研发做成代尔夫特皇家蓝瓷,有一年中国内乱。历史上的流量重挫给欧洲公司提供了机遇,当下的流量重挫,为什么就不能给佛山企业提供机会?

破解“通商”难题
用网络思维增强供应链



复工复产中什么事情最重要?现在看,重点是通商,要把通商放在复工复产的首位。


这场疫情之所以重挫经济流量、是因为隔离防疫中断互联互通。这是现在的难点和痛点、需要对症下药。我们不妨看看疫情施虐时、中国快递小哥们的一项创新——“无接触送外卖”,也就是他把一盒饭、一袋菜挂你家门把上,自己开门去拿,然后发个短信通知你。如此一来,快递小哥跟你既不见面、也不接触,但照样完成物流的最后一站。回头想想,倘若无此伟大发明,多少亿人闷在家里,如何保障必需品供应的?

现在被隔得支离破碎的制造业,非常需要解除痛点的有效招数。大题目是如何在防疫当头的同时实现通商,否则商情不明、没订单或有订单也供不了货。

这个难题应该怎么解决?

蒙娜丽莎董事张旗康刚才介绍说,与投资机构、来往客户保持沟通,他一天要开3-4场网上会议,这段时间以来。德冠薄膜在抗疫最困难的时候。不但给客户邮寄口罩、互通视频,还把不断更新的工厂防疫方案翻译成英文供下上游工厂分享。科达洁能的党委书记一个电话接一个电话打给回家的工人,代表企业稳住员工人心。这些都是好办法。下一步是开拓更多通商途径,线下面对面不可或缺,因为建立企业上下游可靠的契约关系。国内商务旅行大体可以了,国际商务往来是难点。前不久中国与韩国有协定优先商务技术往来,佛山也要尽力而为,如何率先让商务人员走出去。即使马上难成行、也要保持信息来往的黏度,也要尽可能利用通讯、视频等不同手段,就算不能见面喝茶,每家老总跟重要客户在疫情期间保持高频接触,这对佛山产业非常重要。

还有一点,这次疫情提醒要更新这个概念,供应链的概念出现很久了。因为供应链也可能是一条一条的链、一旦来往受阻,可能就掉了链子。前几年大家讲的那个“互联网思维”,当年美国国防部设计Internet时,这样,现在是不是可以用一用?互联网思维其实最基础的是网络思维,其中任何一条线断了,怎么还能保持通讯?那个设计思想就是仿生自然界里的网络结构,也就是见一个网状通讯体系,一张通讯网里的无数节点,信号可以立马转到另外一条线接通,出发点就是考虑战争一旦把中央通讯枢纽打掉以后,打烂哪个也断不了通讯。你看哪个蜘蛛网、断了哪根也没关系,拐一拐就爬到另外一条线上去了。

这次疫情。加上疫情前的贸易战,一条打断接另外一条,还不仅仅是“东方不亮西方亮,提醒我们要把中国供应链,黑了北方有南方”,按照网络思维来一个增强版,而是连成网状的供应链,不仅仅是一条一条的链,而且是众多节点网状相连。去年我们访问华为的海思、实际上就是不断给自己的供应链生命线,准备备胎。现有供应链好好的,要有替代,也要有准备,要有备胎,万一断档。这很值得佛山企业学习。这就要有更广范的信息搜寻能力,用网络思维重建、增强我们的供应链,看着碗里的,更高水平的缔约履约本事,此次疫情逼我们寻找替代,惦着锅里的”,“吃着口里的。所谓把商业触角伸出去,当务之急就是把供应链的触角伸出去结网。

更长远看。要建立一个网络状的供应链,或者把供应链发展成供应网。过去还不是叫销售网?那个概念可操作。触角极灵敏,受到外部冲击后有能力重新搭上,生命力极强大,要点是任何一个节点断了都没有关系。

准备另一手
市场突然回来了怎么办?

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最后这句话,但是作为不确定性的一个可能,我一直考虑是不是讲早了,还是把它讲出来。那就是对有些企业来说,还要准备另一手,万一市场很快回来怎么办?

当然、还可能第二波第三波,现在怕没人会同意我这个看法,因为都说疫情还很严重。我同意可能很严重。那就是准备不足,但同时也存在另外一种可能性,由于存量无损,市场回来很快,就是一旦控制了病毒,会被同一起跑线上有准备的企业拉开很远,有没有问题?我觉得也有问题。

这个时候是不是全都现金为王?要打个问号。因为市场一回来、将是能力为王。你看现在就有已经碰到了的、企业在疫情蔓延时,拿到单子但是没能力做。

市场很快回来还带来另外一个风险,那就是这一段生意很火的企业,疫情需求可能断崖式下跌。从市价看口罩。供应量已经上来很快啦。口罩这产品。要戴突然人人都要戴,但哪天不要戴了,谁比谁也不肯多戴一天的。常态化的需求究竟是多少?为仓库生产可不是好生意。

所以市场一旦回来,又有一波结构变化。我们做企业的,要看清楚疫情以后会带来哪些新的比较长远的需求。全人类遭遇这么重大一波冲击,相信会带出新技术、新产品、新需求,也许未来新的市场机会,并不限于我们现在看见的这几样热门产品?

这是讲不确定的一种可能性。至于市场什么时候回来?不知道,靠大家的局域小天气预报。但对这个来自疫情内生特征的可能趋势,请有条件的企业多留意。

周其仁、北京大学国家发展研究院(前身北京大学中国经济研究中心)经济学教授、前任院长,著名经济学家。2010-2012年央行货币政策委员会委员。